Беседа с клиентом

Достижение желаемого результата всегда предполагает совершение ряда действий. Например, вы хотите поменять свой старый мобильный телефон на новую модель. Как вы поступите в таком случае? Скорее всего, так:
• Зайдёте в интернет и начнете обзванивать магазины, выясняя, где имеется требуемая модель и какова ее цена, а также условия сдачи старого телефона;
• сравните полученные данные и выберете, в какой именно магазин стоит ехать;
• посмотрите за окно и выберете подходящую одежду;
• выберете маршрут и решите, как будете добираться до магазина — на своей машине, на такси, городским транспортом или пешком;
• в магазине внимательно рассмотрите все предложенные вам модели и получите консультацию у продавца;
• оплатите покупку и отправитесь домой.
Итак, каждое задуманное мероприятие, даже самое простое, требует соответствующей подготовки. Если вы ею пренебрегли, можете попасть в неудобное положение. Например, забыли посмотреть в окно и ушли пешком без зонта, а вскоре разразился ливень, и вы промокли до нитки.
Описанная ситуация выглядит явно надуманной, не правда ли? Никто из нас не выходит из дома, не узнав, какая погода ожидает нас за его порогом.
Совсем иная картина часто складывается, когда начинающий дистрибьютор отправляется на встречу с клиентом, хотя продажа продукта или бизнеса немного все-таки сложнее обмена телефона. Если консультант полон энтузиазма, ему кажется, что этого воодушевления и стартового пакета с документами, полученного только вчера и еще плохо изученного, вполне достаточно, чтобы подписать кого угодно. Без всякой подготовки он бросается в бой за свои комиссионные, а через пару часов, униженный и недовольный, грустно бредет домой, искренне недоумевая, почему клиент отказался и от «величайшей возможности в истории человечества», как определив MLM Джон Каленч, и от покупки продукта.
Поймите сами и внушите своим дистрибьюторам, что MLM — это профессия, и, как всякая иная, она начинается со Школы, а та — с букваря.
Слагаемые успеха в беседе с клиентом можно графически изобразить так:

Обратите внимание, что горизонтальная линия разделяет круг точно пополам. Это значит, что подготовительная фаза составляет 50% успеха. Если выполните все её составляющие, будьте уверены — успех уже наполовину ваш! Только представьте — вы еще даже не вышли из дома, а уже наполовину обеспечили продажу! Если же пренебрегли правилами подготовки — наполовину встречу проиграли.
Великий Шекспир однажды заметил, что весь мир — это театр, а мы все в нем — актеры. Я еще не встречал людей, которые пытались бы оспорить эту истину. Каждый из нас в течение жизни играет множество ролей, причем некоторые сменяют одна другую, а некоторые мы играем одновременно. Например, можно быть сразу мужем, отцом, сыном, инженером, спортсменом, коллекционером, музыкантом, садоводом... Более того, в течение одного только дня мы по нескольку раз меняем свои роли: с утра играем мать и жену, на работе — специалиста, по дороге домой — покупателя, в пути — пассажира, на тротуаре — пешехода, в кинотеатре — зрителя...
Работа с клиентом — такой же спектакль, только гораздо интереснее того, что нам обычно предлагает жизнь. В нормальных ситуациях нам отводится, как правило, роль либо зрителя, либо исполнителя. Нам пишут роли, которые мы обязаны исполнять так, как задумал кто-то другой. На работе мы связаны должностными инструкциями, в транспорте — правилами проезда, в магазине — ассортиментом товаров и ценами. Сетевой маркетинг — один из редких видов деятельности, где каждый дистрибьютор, следуя правилам, установленным компанией, имеет широкий диапазон возможных вариантов действий и поведения, особенно при общении с клиентами. Здесь вы одновременно и автор сценария, и режиссер, и исполнитель главной роли. Ваш клиент — это, прежде всего, зритель, и если зрелище пришлось ему по вкусу, он превращается в покупателя. А уж если спектакль сильно тронул душу, то и в дистрибьютора.
Любой театр начинается с вешалки, а работа с клиентом — с определения места и времени встречи. Важное замечание: по скольку режиссер вы, то и решение этих вопросов должно принадлежать вам, но при этом клиент должен быть уверен, что первая скрипка — это он сам. Для этого вам надо заранее подготовить несколько вариантов, удобных для вас, а клиенту предоставить выбор одного из них. Он будет считать, что выбрал он, а вы получаете наиболее выигрышные условия для заклкючения сделки.
Будучи начинающим дистрибьютором, я сплошь и рядом допускал в этом деле ошибки, позволяя клиенту определять место, время и продолжительность встречи. Редко кто из малознакомых людей (тем более из тех, к кому я шел по рекомендациям) сразу радушно приглашал домой на чашечку кофе, чаще встречи проходили на рабочем месте клиента, в дневное время, в промежутках между листанием бумаг, телефонными разговорами и решением каких-то срочных производственных вопросов. Ни одна из таких встреч не закончилась подписанием консультанта в компанию Faberlic, а времени было потрачено немерено.
Недаром, наверное, в названиях многих книг звучит слово «искусство» - искусство продавать, искусство торговать, икусство общения с клиентом и т. д. И если уж мы проводим аналогию беседы с клиентом с театральным спектаклем, который действительно искусством является, то и действия наши должны быть адекватными. Разве можно представить, чтобы зритель в театре стал громко разговаривать по мобильному телефону, предложив актерам немного помолчать и подождать пока он закончит разговор? Или чтобы тот же зритель предложил труппе побыстрее завершить спектакль, сыграв только главный эпизод, а то он очень занят своими собственными делами.
Невозможно такое вообразить. А вот некоторые наши актёры-сетевики запросто позволяют так с собой обращаться и еще сильно радуются, когда потенциальный клиент соглашается на 15-минутную встречу на своем рабочем месте.
В торговле, как и в любом другом деле, есть несколько золотых правил, следуя которым вы всегда будете иметь успех. Одно из них гласит: люди оценивают нас ровно настолько, насколько мы ценим себя сами. А другое звучит так (оно особенно актуально в сетевом маркетинге): клиент покупает прежде всего не товар и не компанию, а самого продавца.
Приведу пример этого и расскажу, как я заработал свою первую тысячу долларов в MLM. Правда, это не было связано с продажей продукта Faberlic, однако очень ярко иллюстрирует первое золотое правило. Но сначала короткая предыстория.
В 1989 году я работал в Эрмитаже и входил в состав правления советско-американского предприятия, созданного Эрмитажем и Национальным географическим обществом США. С американской стороны в это СП (совместное предприятие) входил старый нью-йоркский адвокат Ховард Серни, с которым мы, как юристы, быстро сблизились. Однажды я спросил его: — Мистер Серни, я хочу задать вам вопрос, который в западном мире является неприличным, но все-таки: сколько дает вам адвокатская практика?
Ховард понимающе улыбнулся и ответил: — За двухчасовую консультацию я беру 500 долларов, а защита интересов клиента в суде зависит от масштабов дела и сроков его рассмотрения. Иногда мой гонорар достигает нескольких сотен тысяч долларов.
Я попробовал развить эту тему, и вот что поведал мне старый юрист.
Средний американский адвокат берет за аналогичную консультацию 100 долларов, при этом он прилагает немало усилий в поисках клиентов. Ховард же сам определил цену своим советам в 500 долларов и отбоя от клиентов не знает. Надо изучать не только право, но и психологию, — пояснил он, Люди думают, что цена и качество товара находятся в прямо пропорциональной зависимости. На самом деле стодолларовые консультации моих коллег наверняка ничуть не хуже моих, но богатые клиенты предпочитают дорогих адвокатов, наивно полагая, что те умнее и лучше их защитят. Поняв это, я резко поднял планку, и клиенты тут же сами выстроились ко мне в очередь.
Эту беседу я вспомнил летом 1995 года, когда, будучи дистрибьютором 2-го уровня, то есть практически новичком, приехал в австрийский город Капфенберг на учебный семинар, который проводила фирма «Safe-Invest» (я перешел в нее из компании «Save-Invest», в которой начинал свою сетевую деятельность). После семинара меня неожиданно пригласил в свой офис президент компании господин Кенигсбергер. Я был удивлен таким вниманием к своей скромной персоне, но недоумение рассеялось в первые же минуты встречи.
— Мне сообщили, что вы у себя на родина являетесь адвокатом, членом Международной коллегии, это так?
— Так,— подтвердил я.
— Наша фирма намерена значительно расширить свою деятельность в России, и мне нужна юридическая консультация по ряду вопросов. Взгляните на их перечень и скажите: можете ли вы подготовить по ним письменное заключение?
Я взял лист с вопросами. Они касались нашего законодательства в области регистрации и налогообложения иностраных фирм.
— Легко, — ответил я. — Когда вы хотите получить результат?
— В течение недели после вашего возвращения домой, Я прикинул, что заключение могу подготовить за один день!
— Вы получите его через неделю, — был мой ответ.
— Теперь надо решить вопрос о вашем гонораре. Сколько стоит такая работа?
Первое, что пришло в голову, это 100 долларов. Совсем неплохо по сравнению с моим сетевым заработком, который тогда не превышал двухсот долларов в месяц. Но тут, как молния мелькнуло воспоминание о беседе с американским юристом.
— Тысячу долларов, — спокойно произнес я, всем своиш видом показывая, что делаю ему просто одолжение как президенту фирмы, с которой сотрудничаю.
Австриец даже глазом не моргнул.
— Очень хорошо, подвел он итог нашей беседы.
Через неделю он получил мое заключение, а я свою тысячю долларов.
Здесь вернемся к вопросу о настрое дистрибьютора, в данном случае — на успешную беседу с клиентом. Он включает безусловное внушение себе мысли о том, что вы идете не продать набор косметики или пищевых добавок, не вытащить деньги из клиента, не заработать баллы и комиссию, не уговаривать, а идете дать человеку замечательный продукт, который укрепит его здоровье (облегчит быт, сделает красивее...), и еще предоставить блестящий шанс, который перевернет всю его жизнь, сделает счастливым и богатым. Вот так надо себя оценивать и настраивать перед встречей с потенциальным клиентом. Вы — даритель ценнейшей информации, и именно в таком качестве клиент и должен вас воспринимать. А чтобы так произошло, как раз и нужна подготовка, о которой мы сейчас рассуждаем.
Самым подходящим местом для беседы о продаже является то, где клиент чувствует себя наиболее комфортно. Для большинства людей это их жилище. А для продавца дом человека дает бесценную информацию о его обитателях — о материальном положении, хобби, интересах... Используя ее, можно мгновенно установить дружелюбный контакт с клиентом.
Например, если у хозяина дома есть кот, он непременно выйдет посмотреть, кто пришел. В отличие от собак, которые являются слугами человека, коты ощущают себя хозяевами и рассматривают людей как обслуживающий их персонал. Поэтому коту нужно обязательно взглянуть на посетителя и обнюхать его (речь идет о породистых котах, как ведут себя их менее благородные собратья, я не знаю). Если вы позаботились заранее собрать информацию о клиенте, о существовании кота вы тоже будете знать и правильно отреагируете на его появление на сцене. Скажем, так: «О-о, какой красавец! Давно таких не встречал. Скажите, это случайно не перс-шиншилла?»
Будьте уверены, что после таких слов благоприятное отношение к вам хозяина кота уже обеспечено. Раз этот кот живет в доме, он, по определению, любимец семьи. А выражение восторга перед тем, что составляет гордость человека, на 100% делает вас симпатичным в его глазах. И наоборот.
Если кто-то, впервые войдя в дом, пресечет попытку обнюхивания со стороны кота, грубо отодвинув его ногой, хозяину это определенно не понравится. Представляете, из-за какой «мелочи» может сорваться сделка!
Если же встреча происходит на рабочем месте клиента, то надо заранее согласовать не только время ее начала и продолжительность, но и позаботиться о том, чтобы никто не мешал!
Приведу пример, он из области продажи страховых продуктов, но описанные в нем приемы и методы работы с клиентом универсальны и применимы при продаже любого товара. Правила на то и правила, что действуют всегда и везде, а продукт лишь вносит в беседу элементы индивидуальности.
Итак, мой пример.
К спонсору обратилась Наталья — начинающий дистрибьютор — с просьбой о помощи в переговорах с директором небольшого завода. Речь шла об обеспечении нашим продуктом всего коллектива фирмы. Предполагалось застраховать за счет средств фирмы несколько сот человек сразу. Сделка назревала крупная, на сто тысяч долларов, и Наталья резонно боялась ее сорвать. У нее имелся выход на директора через его знакомого, и было уже получено предварительное согласие на встречу. Я предложил дистрибьютору позвонить директору и сообщить, что, поскольку речь идет об очень серьезном и выгодным для фирмы предложении, на встречу готов приехать ведущий сотрудник страховой компании (то есть я) и лично представить проект. Это займёт 45 минут при условии, что никто не будет мешать разговору. И желательно провести переговоры вечером, перед окончанием рабочего дня. Возможно ли такое?
Наталья сделала звонок и получила согласие на наши условия.
Теперь смотрите внимательно, чего мы уже достигли на этом этапе:
• проявили уважение к директору, сообщив, что на встречу приедет главный специалист;
• обеспечили некоторую степень доверия к той информации, которую клиент услышит;
• получили подтверждение, что к нам отнесутся уважительно, прервав на период встречи все другие контакты;
• согласовали лучшее время для беседы и ее минимальную продолжительность.
Как я уже говорил, это время 45 минут — считается идеальным для передачи информации. Недаром во всех вузах лекции длятся именно столько — «академический час». Психологи установили, что человек может активно воспринимать новую информацию именно 45 минут. Если серьезную тему попытаться уложить в 15 минут, то клиент ничего не поймет, если растянуть на 2 часа — устанет. Наступает такое состояние, когда человек вроде бы слушает, но на самом деле уже не слышит.
Далее мы вместе с Натальей тщательно отобрали необходимые для беседы материалы — как о нашей фирме и наших продуктах, так и о компании нашего вероятного клиента. Материалов должно быть не много — большое количество утомляет клиента, и не мало — чтобы удовлетворить его возможное любопытство по всем основным вопросам.
Мы позаботились о своем внешнем виде, и, хотя на дворе стояло жаркое лето, Наталья облачилась в строгий деловой костюм. Накануне мы также посетили парикмахерскую и привели в порядок свои прически, а Наталья заглянула еще и в косметический салон. Я абсолютно согласен с королем продаяж Фрэнком Беттджером, что «одежда не делает человека, но она делает 90% того, что мы в нем видим. Если человек не будем выглядеть соответствующим образом, люди не поверят, что он говорит что-то важное. И не надо в этом сомневаться: когда вы чувствуете, что хорошо одеты, это возвышает вас в собственных глазах и придает уверенности».
На встречу с директором фирмы мы с Натальей выехали заранее, с большим запасом времени, помня об автомобильных пробках и о том, что «точность — это вежливость королей». Хорошо знаю, что среди деловых людей даже пятиминутное опоздание резко снижает рейтинг партнера. Возвращаясь к театру, напомню текст объявления, которое обязательно висит в фойе на видном месте: «После третьего звонка вход в зрительный зал запрещен».
И так, мы с Натальей приехали за 20 минут до назначенного времени. Появляться раньше — тоже признак дурного тона. Поэтому мы потратили эти минуты на то, чтобы «почистить перышки» и ровно в 16 часов 30 минут вошли в приемную директора. Он встал из-за своего стола и вышел нам навстречу указывая на место в углу кабинета, где был накрыт для чаепития журнальный столик.
Помня одно из золотых правил торговли — проявлять максимальный интерес к клиенту и расхваливать его при каждом удобном случае, я быстро огляделся и увидел в другом углу большой аквариум с экзотическими рыбками. О пристрастии хозяена кабинета к рыбкам мы уже знали от его приятеля, который нас рекомендовал. Поэтому предварительно навели справки и по этому вопросу. Наталья купила специальный справочник, и мы тщательно его проштудировали, запоминая названия редких рыб и их внешний облик. Поэтому, вместо того чтобы садиться сразу за стол переговоров, я состроил на лице восхищенно-удивленное выражение и воскликнул:
— Михаил Иванович, Боже, какая красота! Можно взглянуть поближе?
— Конечно, отозвался директор, и мне показалось, что он был рад этому вопросу. — У меня есть весьма любопытные экземпляры.
— Наталья, «специалист по рыбкам», тоже подошла к аквариуму.
— О-о, у вас даже есть «водяные глазки», и львиноголовки и шубункины, — защебетала она. — А вот эта красавица как называется? Я такой раньше ни у кого не видела.
— Это красный рюкин. Директор взглянул на нее с интересом. Вы увлекаетесь рыбками?
— Раньше увлекалась, — соврала, не моргнув глазом, Наталья. Теперь у меня другое хобби.
— Какое же, если не секрет?
— Нести людям уверенность в завтрашнем дне, дарить им спокойствие и надежную защиту на все случаи жизни с некоторым пафосом заявила Наталья.
Наверное, ваша защита стоит немалых денег? — саркастически усмехнулся директор, принимая перевод разговора в деловую плоскость.
— Это смотря как считать, ведь вслед за Эйнштейном мы теперь часто повторяем, что все в этом мире относительно, не так ли?
— Так, — согласился директор, жестом приглашая нас к столику,
— Скажите, пожалуйста, если это не коммерческая тайна, сколько вы платите за страховку вашего автомобиля? .
— Полторы тысячи долларов в год.
Наташа достала калькулятор и через несколько секунд выдала:
— Это примерно соответствует среднегодовой зарплате наемного работника. Относительно нее, конечно, это немало. А какова сумма страховой защиты по вашему полису?
— Двадцать пять тысяч долларов.
— Выходит, в случае аварии вы можете получить в шестнадцать раз больше, чем заплатили. Значит, относительно суммы страховки плата за нее представляется не такой уж большой, правда? Иначе вы бы не стали страховать свою машину, не так лй?
— Так, — улыбнулся директор. — Рассказывайте о своем «взаимовыгодном предложении» — кажется, так вы его определили в нашем телефонном разговоре?
И он посмотрел На часы. Взглянули и мы — на «рыбно-автомобильную» тему ушло 8 минут, в нашем распоряжении оставалось 37.
Не буду приводить дословно всю нашу беседу, опишу ее суть и те приемы, которые позволили нам завершить ее подписанием крупного договора.
Точно следуя детально разработанному плану встречи, над которым мы с Натальей просидели не один час, я кратко изложил суть нашего предложения, заключавшегося в страховании коллектива фирмы за счет предприятия. Само по себе такое Предложение не могло обрадовать директора — из него вытекало только одно: бюджет фирмы похудеет на 100 000 долларов. А в чем выгода? А где удовольствие? Перечень выгод фирмы мы конечно же, составили заранее и предъявили его директору не дожидаясь естественного вопроса, возникающего в голове каждого человека, которому предложили открыть свой кошелек: «А что я с этого буду иметь?»
Наш список выгод выглядел так:
1. Страхуя своих сотрудников, директор (он же владелец контрольного пакета акций, то есть хозяин фирмы) демонстрировал им не показную, а реальную заботу о них, что повышало его авторитет в их глазах.
2. Для ценных специалистов это дополнительный аргумент держаться за свое место, а ведь «кадры решают все», как любйли говорить наши вожди еще в советские времена, и в этом были совершенно правы.
Тут мы рассказали директору о японском опыте. Там права нет текучести кадров. Люди из поколения в поколения работают десятилетиями на одной и той же фирме. С первого дня службы они получают минимальный пакет льгот, который с каждым годом становится все толще и толще. Лет через десять человек оказывается привязанным к фирме десятками веревочек, за каждой из которых стоит определенная выгода, и если он вздумает уйти, то теряет не только зарплату (в другом месте она может быть и больше), но и все свои накопленная годами льготы. На новом месте их придется копить с нуля.
3. Затраты на страхование, согласно действовавшему тогда закону, относились на издержки производства и уменьшали налогооблагаемую базу предприятия. То есть, заплатив 100 тысяч долларов, фирма экономила 32 тысячи на налогах, и реальная цена страховки получалась 68 тысяч.
4. Фирма освобождалась от затрат на оказание материальной помощи сотрудникам, попавшим в беду.
Такая помощь не является обязанностью фирмы, но пракатикуется повсеместно в отношении ценных кадров, а серьезное лечение ныне стоит очень дорого и далеко не каждому даже ценному спецу по карману.
5. Все застрахованные по одной программе автоматически получают скидки на другие виды страхования в нашей фирме — автомобилей, дач и т. д.
Дальше разговор пошел о надежности нашей страховой компании. Мы были готовы говорить на эту тему целый час и даже больше, но, глядя на стрелки часов, ограничились двумя самыми важными: списком очень солидных фирм-учредителей и договором на перестрахование всех рисков в крупнейшей немецкой компании со 150-летним опытом работы.
Очень важный момент в беседе с клиентом: дозированно давать информацию. Это тот случай, когда перекорм бывает хуже недокорма.
В самом деле, если человеку, держащему в руках лист белой бумаги, начать упорно и многословно, с предъявлением заключений экспертов, доказывать, что это именно бумага и точна белая, тот, скорее всего, усомнится, заподозрив подвох.
Однако вернемся к нашему директору.
В течение всей беседы я не забывал еще об одном из золотых правил общения с клиентом: максимально «отзеркаливать его во всем. Если он говорит приглушенным голосом, то и нам негоже кричать. Если он сцепил пальцы рук, то же делаю и я. Если он наклонил ко мне корпус, наклоняюсь к нему и я. А когда он берется за чашку чая, я тотчас начинаю изображать человека, для которого нет ничего вкуснее и приятнее чая. Этот прием подает клиенту на подсознательном уровне сигнал: я такой же, как ты! И беседа с каждой минутой становится все более теплой и задушевной.
Следующее золотое правило: ежесекундно контролировать мимику и телодвижения клиента.
Мимика, жесты и телодвижения регулируются подсознанием человека. Сознательно их контролируют лишь профессиональные актеры и люди, активно добивающиеся своей цели.
В быту мы, как правило, свои жесты и мимику не контролируем, поэтому специалисты в этой области легко читают каждого человека, как раскрытую книгу. А специалистом стать совсем нетрудно — достаточно почитать книгу А. Мельника «Язык жестов» для распознавания истинных мыслей вашего собеседника, если, конечно, он не профессиональный актер, который заранее готовился к встрече с вами и многократно репетировал свою роль. Вероятность же этого настолько мала, что брать ее во внимание не стоит. А вот обратить внимание на скрещенные руки или ноги человека стоит непременно — это защитная поза и верный признак того, что человек напряжен и не готов к откровенному диалогу.
Если ваш собеседник во время разговора начинает общипывать несуществующие ворсинки с одежды, знайте: ему не нравится все, что вы говорите.
Неподвижная прямая голова говорит о нейтральном отношении человека к предмету разговора. А вот если она вдруг наклонилась в сторону, радуйтесь — вы сумели пробудить у клиента интерес. Если ваш слушатель при этом еще наклонил тело вперед, вы уже почти добились своего. Когда же голова наклонена вниз, вам подается сигнал тревоги — отношение собеседника стало отрицательным. Подставленная, как опора, рука под голову — верный признак того, что человеку стало скучно.
Совсем нетрудно усвоить, не правда ли? А какая польза!
Знание языка человеческого тела очень помогает не только при беседах с клиентами, позволяя мгновенно менять нить разговора и четко контролировать ситуацию. В быту, в общении c друзьями, родственниками, сослуживцами знание это может оказать неоценимую помощь.
...Время нашей беседы с директором истекало. Я видел, что процентов на 80 он уже готов к подписанию договора, но что-то его сдерживало. Я понимал, что если в течение пяти минут, оставшихся в нашем распоряжении, мы не найдем какой-то эффектный ход, вполне можем услышать: «Спасибо за визит, все было очень интересно, я позвоню вам, когда приму окончательное решение».
Конечно, следовало о таком ходе подумать заранее, когда составляли план, но тогда мы с Натальей этого не сделали. Теперь же предстояло, прежде всего, понять истинную причину колебаний директора и разрушить ее одним точным и сильным ударом.
— Михаил Иванович, — обратился я к директору, — скажите, пожалуйста, а какова структура управления вашим предприятием?
Я почувствовал, что директор сразу расслабился — от него уже никто не требовал принятия решения на сто тысяч долларов, а разговор пошел совсем в другую, безопасную и хорошо знакомую сторону.
— У нас закрытое акционерное общество, во главе которого стоит избранный на собрании акционеров Совет директоров из пяти человек. Возглавляет Совет генеральный директор, ваш покорный слуга, — он слегка поклонился, улыбаясь.
— Михаил Иванович, я не из праздного любопытства задал этот вопрос. У меня сейчас возникла такая мысль: сто тысяч долларов, а вернее, шестьдесят восемь, о которых мы с вами ведем речь, принадлежат ведь не только вам лично, а всем акционерам, пропорционально количеству акций, не правда ли?
— Правда, кивнул директор, еще не понимая, куда я клоню.
— Поэтому мне кажется, что перед принятием столь важного решения было бы правильно посоветоваться с главными акционерами. Тогда вам не придется объяснять вашим сотрудникам, почему вы потратили такие деньги вместо того, чтобы распределить их в качестве дивидендов, согласны?
По довольному выражению лица директора и наклону его головы я понял, что попал в точку, наше предложение о страховании ему понравилось, но он боялся ответственности и был бы рад разделить ее со своими коллегами.
— Михаил Иванович, а где сейчас находятся члены Совета директоров? — задал я следующий вопрос.
— Один перед вами, еще один в отпуске, а трое на месте.
— Так, может, стоит их пригласить прямо сейчас? Ведь если вы сами станете пересказывать им наш разговор, то, не будучи специалистом в страховании, не сможете ответить им на некоторые вопросы. Во-вторых, если проект будете представлять вы, у них может сложиться впечатление о вашей личной заинтересованности, а если мы, вы будете с ними на одной стороне стола, а мы с Натальей — на другой. Как вам такой вариант?
Спустя десять минут все члены Совета внимательно слушали наше выступление. На этот раз мы были предельно кратки, сделав основной упор на надежности нашей компании и выгодах предприятия. Когда мы закончили, директор спросил:
— Ну, господа, есть ли вопросы к представителям страховой компании?
— Есть, — тут же откликнулся главный бухгалтер. — Скажите, пожалуйста, а в чем заключаются гарантии, что ваша фирма не разорится до истечения срока договора?
Покосившись на своего дистрибьютора, я мгновенно наступил ей под столом на ногу — увидел, что она была готова резко ответить. Мы ведь более половины своей речи уделили именно этому вопросу! Если бы я не остановил ее порыв, сделки бы точно не было. Она была готова нарушить одно; из золотых правил: никогда не показывать раздражения, какие бы глупости ни говорил клиент. Он, клиент, всегда прав (по-своему разумеется, но другая сторона его и не волнует). Поэтому, широко улыбнувшись, я ответил:
— Хороший вопрос, Сергей Игнатьевич. Надежность страховой компании — это главное, что надо проверять перед заключением договора. Среди нашего брата тоже хватает всяких жуликов и фирм-однодневок. Давайте детально рассмотрим ваш вопрос...
И я почти слово в слово повторил все то, что говорил несколько минут назад. При этом все, включая генерального директора, знакомясь с моими аргументами уже в третий раз, выглядели так, словно слышали их впервые.
— Ну вот, теперь более-менее ясно, — удовлетворенно сказал главбух. А где гарантии, что вы точно выполните свой обязательства?
«Так, вдохни-выдохни», — приказал я себе и снова включил ту же пластинку, слегка меняя слова и добавляя еще пару свежих фактов.
У меня предложение, — вновь заговорил неугомонный главбух, едва я замолчал. — Я «за» подписание договора, но в другом формате. Если страховать весь коллектив — это почти 500 человек, то на каждого выйдет по 200 долларов взноса. Сумма страховки будет не очень велика, да и текучесть кадров у нас присутствует. Мы ему подарим страховку, а он завтра уволится. Поэтому предлагаю: ограничить число застрахованных, членами Совета директоров, а взнос сделать 20 тысяч долларов на всех.
Члены Совета благосклонно отнеслись к предложению бухгалтера и лишь генеральный директор возразил:
— Уважаемые, но давайте же подумаем и о других наших руководителях. Имею в виду начальников цехов, главного механика и главного энергетика.
Против этого никто не возражал, и мы ушли с подписанным договором (его проект был у нас заранее составлен, и пришлось изменить всего пару фраз и несколько цифр). На все про все ушло около трех часов. Заметьте — договаривались на 45 минут, в которые мы честно уложились. Но если вам удалось «зацепить» клиента, он будет готов просидеть с вами еще не один час, снова и снова проходя по кругу одни и те же вопросы. Для чего он это делает? Ведь вы уже все внятно разъяснили, вот для чего: клиенту важно еще и еще раз утвердиться в правильности своего решения. Так не лишайте же его этой возможности фразами типа: «Но ведь мы это только что обсуждали!», «Неужели я непонятно объяснил этот вопрос?» За такими высказываниями ясно слышится: «Ну и дурень же ты!» А клиент не дурень, он боится, что значимые для него люди потом его осудят за легкомыслие. Вот почему я всегда рекомендую проводить встречу с клиентом в присутствии людей, чье мнение для него дорого. В нашем случае это были члены Совета директоров. Если же беседа проводится в доме клиента, попросите его пригласить на нее взрослых членов семьи. И, беседуя с клиентом, не забывайте об аргументах для всех присутствующих — их поддержка или неодобрение, скорее всего, окажутся определяющими при принятии решения.
Я привел пример коллективного страхования. Но ведь большинство сетевых компаний продают другие товары — БАДы, косметику, посуду, моющие средства и т. д. Можно ли при таком ассортименте вести разговор о работе с предприятиями? Утверждаю однозначно: можно и нужно. Вряд ли вы при этом существенно разовьете свою сеть, но, согласитесь, что иметь в своем портфеле сотни личных постоянных клиентов, к тому же сосредоточенных в одном месте, очень даже выгодно. Посчитайте, на какую сумму в среднем вы делаете одну личную продажу? Допустим, на 30 долларов. Теперь умножьте ее на вероятное количество работников небольшой фирмы (50, 70, 100 человек) и оцените эффективность таких сделок. Ведь общаться-то придется не с каждым из ста в отдельности, а провести одну беседу с распорядителем кредитов предприятия. Какие же; выгоды и удовольствие получит фирма от приобретения, к примеру, косметических наборов Faberlic? Под каким соусом вы можете прийти к руководителю?
На каждом предприятии существует традиция отмечать на работе все значимые праздники: Новый год, Рождество, 1 Мая... У нас любят собираться по каждому поводу, а порой и без него. Добавьте сюда профессиональные праздники: День работника торговли, День металлурга,, День учителя, День Строителя... А в праздники принято делать подарки. Руководители предприятий и профсоюзные комитеты, где они есть, в своем бюджете обязательно предусматривают расходы на поощрение лучших или маленькие подарки (премии) всему коллективу. В год набирается пять-шесть веских оснований посетить фирмы с вашим предложением сделать таким подарком именно продукwb. Faberlic! Причем, если речь идет о косметике или БАДах, они одинаково подходят в таком качестве как женщинам, так и мужчинам. Вам остается только согласовать с руководителем фирмы объем и сумму группового заказа и обеспечить его доставку в нужный день и час. Уверяю вас, после одноразовой поставки вы смело можете договариваться о наборах Faberlic к следующему празднику.
Не советую начинать сразу с гигантов промышленности, для начала попробуйте охватить своим влиянием хотя бы одну небольшую фирму — магазин, парикмахерскую или ателье, где число работников составляет всего 10—15 человек. Закрепившись на объекте, просите рекомендации — заведующая ателье обязательно знакома с двумя-тремя другими заведующими, и вы можете быстро расширить свой бизнес.

При этом обязательно среди сотрудников вашего коллективного клиента найдется человек, который заинтересуется и сетевым маркетингом.
И тут может возникнуть конфликт интересов: сотрудник фирмы, подписавшись в консультанты Faberlic, естественно, захочет сразу занять ваше место и лично распространять продукты среди своих коллег. Вам же, например, не хочется терять столько постоянных личных клиентов. Как быть? Такой вопрос я услышал однажды в Киеве на семинаре консультантов компании Faberlic, продающей косметику. Одна из участниц семинара, назовем ее Марина, обратилась ко мне за советом, рассказав о случае из своей сетевой практики.
Однажды она приобрела сразу группу клиентов, поработав в одной парикмахерской. Почти все сотрудницы скоро стали ее покупательницами, а спустя полгода одна из них заинтересовалась сетевым маркетингом. И тут Марина задумалась: с одной стороны, новый консультант в структуре — это хорошо, а с другой, эта женщина, естественно, захочет сама обслуживать своих коллег. Марине же не хотелось терять столько прямых клиентов. «Как быть?» — спросила она у меня. Мой ответ был таким: подписать этого человека под себя, передав ему в обслуживание своих клиентов из этой фирмы. Иного выхода просто нет. Конечно, сначала будет потеря в деньгах, но есть и обратная сторона медали: высвободится время, уходившее на обслуживание этого коллектива, которое можно будет использовать на развитие своего бизнеса вширь. А от прежних клиентов, переданных новому дистрибьютору, все равно будет постоянный доход, но уже не сопряженный с затратами сил и времени.
Марина поблагодарила за совет и обещала подумать. В следующий свой приезд в Киев я снова встретился с Мариной. Поинтересовался, как разрешилась та ситуация, и вот что узнал.
Моя слушательница повела себя неправильно — подсчитав лежавший на поверхности убыток и «за деревьями не увидев леса», она привела сотруднице салона немало аргументов против вхождения ее в структуру. А спустя всего две недели была неприятно удивлена, увидев ту на структурном собрании, но уже с другим спонсором. Разумеется, клиентов из того салона она тоже потеряла. И хотя в этом случае новый консультант нарушил законы этики, никто его в этом не упрекнул — клиент всегда прав, в том числе и при выборе того, кто его будет обслуживать.
Возвращаясь к «кругу успеха», замечу: не слишком опасайтесь упустить из виду при подготовке или проведении встречи один-два из его секторов. Просто максимальный учет всех указанных в «круге» факторов значительно повышает вероятность заключения сделки, и наоборот. Мне известны случаи, когда продажи осуществлялись, к примеру, в морге (вот уж более неподходящее место даже трудно представить, не правда ли?) без всякой предварительной подготовки. Но это из разряда исключений, а мы говорим о правилах, и следующее из них гласит: не продавайте бизнес, пока не продали продукт.

Нет комментариев
Добавить комментарий