Стратегии бизнеса

Мы живем в мире моделей и алгоритмов. Каждый из нас придерживается одной или нескольких стратегий во всем, что он делает: претворяет в жизнь творческие замыслы, развивает свой бизнес, ведет переговоры с партнерами. Гении имеют в запасе по крайне мере четыре стратегии, а лидерам Faberlic теперь доступны все пять! О них вы узнаете, прочитав статью психолога и бизнес-тренера Юрия Линецкого...

В детстве я ходил в школу по одной и той же дороге, это занимало всего 7-8 минут, и мне нравилось, что я знал каждый камень и каждую канаву на своем пути. Но однажды мне пришлось скорректировать маршрут: двор, через который я любил проходить, перерыли из-за прокладки труб. И тогда я с удивлением понял, что новый путь мне нравится гораздо больше прежнего. Но если бы не ремонт, мне бы и в голову не пришло искать другие дороги до школы. Сегодня я хорошо понимаю, что «первое правильное решение» не всегда самое лучшее, но до сих пор частенько ловлю себя на привычке действовать одним хорошо отработанным способом. Помогает практика — я говорю себе: «Стоп, а какие еще есть стратегии и варианты?»

Современные психологи выделяют две формы мышления: дивергентное (от лат. divergere — расходиться) и конвергентное (от лат. convergere — сходиться). Первая форма предполагает множество правильных решений одной задачи, а вторая — только одно верное решение и один алгоритм его достижения. Большинство школьных задач нас учили решать одним способом, формируя мышление, которое не ищет второе, третье и четвертое правильное решение. На своих тренингах я предлагаю участникам сделать привычное действие, например, попросить карандаш или встать со стула, и они делают это так, как привыкли делать всю жизнь. А затем я прошу их найти другой способ совершить это действие и — о чудо! Участники находят их более десятка! Понаблюдайте за собой и за другими людьми, посмотрите, как они принимают решения, и ваши наблюдения совпадут с исследованиями психологов: обычный человек использует одну-две стратегии во всем, что делает. Гений имеет в запасе четыре. А потенциально их существует гораздо больше! Представим себе систему координат, в которой горизонтальная ось X — это интересы лидера, а вертикальная Y — интересы его оппонента. Разберем на этом примере пять переговорных стратегий, описанных американским исследователем Томасом-Килманом, занимавшимся изучением стратегий решения конфликтов. Каждому лидеру Фаберлик полезно иметь эти модели в распоряжении перед началом любых переговоров.

МНЕ ВСЕ, ТЕБЕ — НИЧЕГО

Первая стратегия называется «Конкуренция». Она располагается на 100% шкалы X и 0% по шкале Y (правый нижний угол). Эта стратегия всецело учитывает интересы лидера, но полностью игнорирует его оппонента. Положительная сторона этой стратегии для лидера — возможность завоевания новых «территорий» и возможностей, негативная — в том, что это происходит за счет другого человека, а значит, грозит потерей отношений и требует многих затрат. Яркая тому иллюстрация — царь Додон из пушкинской «Сказки о золотом петушке»: «С молоду был грозен он, и соседям то и дело наносил обиды смело, но под старость захотел отдохнуть от ратных дел». Царь состарился, сил на поддержание военного ресурса стало меньше, тут-то соседи и начали брать реванш. Иными словами результативность этой стратегии, как правило, временная. При этом конкуренция — это не обязательно боевые действия. Это модель, подход к решению вопроса без учета интереса другой стороны. Однако в некоторых ситуациях это самое правильное, что можно сделать. Большинство новых успешных продуктов было выведено на рынок в режиме жесткого соперничествами с конкурентами, чтобы их обойти, и стать первым. В результате выигрывает и потребитель, и выдержавший конкуренцию лидер. Но если адекватного ресурса на реализацию этой модели нет, то можно прибегнуть и к другим стратегиям.

МНЕ НИЧЕГО НЕ НАДО...

Вторая стратегия — «Приспособление». Располагается она на 0% шкалы X и 100% по шкале Y (левый верхний угол). Эта стратегия не учитывает интересов лидера, но, напротив, — выгодна его оппоненту. Сильная сторона этой стратегии — сохранение ресурса, сбережение сил: воевать-то не надо. Слабая — «потеря территорий», а в случае постоянного ее использования, потеря уважения. Ибо тех, кто все время уступает с ущербом для себя, считают «слабаками», к ним перестают относиться всерьез. Вспоминаются две иллюстрации этой стратегии: две недели назад мне пришлось стать свидетелем того, как водитель под давлением инспекторов ГИБДД согласился со штрафом, который был «притянут за уши». А два века назад Кутузов отдал Наполеону Москву, чтобы сохранить армию и в последствии выиграть войну. Чувствуете разницу?

«ДУБЛЬ ПУСТО»

Третья стратегия — «Уход» — ноль по обеим шкалам. Иногда про это говорят, цитируя героиню известной детской сказки: «Что воля, что неволя — все одно». Сильные и слабые стороны этой стратегии похожи на предыдущие: сохранение ресурса, с одной стороны, и возможная потеря отношений — с другой. При этом уметь устраняться так же важно, как и уметь находить силы на конкуренцию.

НИ НАШИМ, НИ ВАШИМ

Четвертая стратегия — «Компромисс». Модель «50 на 50» в нашей культуре считается наилучшей, но так ли это на самом деле? С одной стороны, все в плюсе — вопрос решился. С другой — решился-то не на 100% для обеих сторон, и обе стороны недовольны, ну, или не в полной мере удовлетворены. Например, вы хотите купить апельсины за 5 рублей, а продавец хочет получить 10, при сделке 7,5 — апельсины куплены, но обе стороны чем-то пожертвовали для достижения договоренности. Вариант не самый выигрышный, но и не самый плохой, ведь умение уступать и двигаться в сторону оппонента — тоже важная часть переговорного процесса.

ВЫИГРАЛ-ВЫИГРАЛ

Пятая стратегия называется «Сотрудничество». Она предполагает 100% по обеим шкалам,' то есть обе стороны удовлетворяют свои интересы на 100%. Часто такие решения не находятся просто потому, что лидерам не приходит в голову искать вариант, при котором выигрывают все стороны. На своих тренингах мы часто моделируем ситуации, которые идеально решаются сотрудничеством, при этом, в большинстве случаев участники действуют в ущерб себе просто потому, что не допускают мысли, что оппонент тоже может удовлетворить свои потребности. Крупные автогиганты используют одни и те же конвейеры для изготовления некоторых деталей машин и это выгодно. Сотовые операторы — жесточайшие конкуренты — традиционно строили свои сети самостоятельно, а потом стали договариваться о совместном использовании инфраструктуры. Это позволило сократить расходы на 30 — 40% и ускорить запуск сетей в районах, еще не покрытых сотовой связью. Примеров подобного взаимовыгодного сотрудничества можно привести множество. При этом решения часто лежат на поверхности и требуют лишь готовности их увидеть. Но как научиться «видеть» нестандартное решение проблемы?

Приведу несколько способов, облегчающих использование стратегии сотрудничества.

— При «лобовом» столкновении интересов необходимо подняться на более высокий уровень обобщений и задать себе вопрос: «Для чего мне это нужно?», «Для решения какой задачи я хочу это получить?»

Часто на более высоком стратегическом уровне можно найти решение для обеих сторон.

— Спросить себя: «Если бы я наблюдал за ситуацией со стороны, и оба игрока были моими детьми, какое решение я бы им предложил?»

— Трезво оценить, в какой точке сложение ваших с оппонентом сил может дать выгодный для обеих сторон результат.